Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)

Name: Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)
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Author: Mohammed looti

Mohammed looti

Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)

By Mohammed looti / October 26, 2025

Table of Contents

Abstract

The Situational Judgment Test für Teamarbeit (SJT-TA) is a validated 12-item measurement instrument designed to assess an individual’s effectiveness when acting as a member of a team or a working group. The development of the SJT-TA was grounded in extensive theoretical reviews covering teamwork-related knowledge, skills, and abilities (KSAs). The test scenarios are constructed to ensure broad applicability across various teamwork contexts, avoiding industry- or task-specific content. Initial empirical validation efforts support a plausible two-factor structure, demonstrate acceptable internal consistency typical for the Situational Judgment Test (SJT) format, and provide satisfactory evidence for both construct and criterion validity. The SJT-TA utilizes a forced-choice response format where respondents must identify both the best and worst course of action for each scenario.

Keywords

Situational Judgment Test (SJT), Teamwork, Team Ability, Team Effectiveness, Team Behavior, Work Group, Personnel Selection

Authors

Thomas Gatzka, Judith Volmer

Purpose

The primary purpose of the SJT-TA is to objectively measure a person’s competency in team-related behaviors, often referred to as “Teamfähigkeit” (team ability). It is specifically designed to determine how effectively an individual can perform within a team environment by presenting realistic, hypothetical work situations that require sound judgment regarding group dynamics and collective goal achievement.

The scale is highly versatile and intended for wide application, regardless of specific team composition or task requirements. During the development phase, the scale was administered using a paper-and-pencil format across all utilized samples. The instrument is valuable for academic research focusing on team effectiveness and may also be utilized in professional settings for personnel selection or development where teamwork competence is a critical requirement.

Construct

The core construct measured by the SJT-TA is Team Behavior (Teamarbeitsverhalten), which is conceptualized not as a single dimension but as a complex interplay of individual abilities located within the domain of social competence. The theoretical foundation draws upon comprehensive reviews of teamwork literature, synthesizing central elements of team effectiveness identified by prominent researchers (e.g., Salas, Stagl, Burke & Goodwin, 2007; Salas, Sims & Burke, 2005; Rousseau, Aubé & Savoie, 2006).

This theoretical foundation resulted in a working model encompassing 30 distinct effective behaviors grouped into seven critical domains: (1) Evaluation of Operating Conditions, (2) Planning and Organization, (3) Cooperation, (4) Communication, (5) Monitoring and Adaptation, (6) Helping Behavior and Support, and (7) Motivation and Cohesion. The final 12 items of the SJT-TA were selected to ensure a broad content coverage of these success-relevant behaviors while maintaining psychometric quality.

Validity

The SJT-TA demonstrates satisfactory evidence for factorial, construct, and criterion validity.

Construct Validity was evaluated using the Teamwork Skills Questionnaire (TSQ; O’Neil, Jr., Wang, Lee, Mulkey & Baker, 2003). Results in both student and employee samples showed plausible, expected correlations between the SJT-TA total score and the TSQ overall score (r = .23 to .31), supporting convergent validity. Furthermore, the test demonstrated discriminant validity, showing no significant correlations with the Big Five personality dimensions measured by the NEO-Five-Factor Inventory (NEO-FFI) in the employee sample (e.g., correlations ranging from r = -.15 for Neuroticism to r = .18 for Extraversion), suggesting the SJT-TA measures distinct behavioral competencies rather than general personality traits.

Criterion Validity was assessed using supervisor ratings of employee performance in Sample 3 (employees). The SJT-TA score showed a significant correlation with contextual performance (r = .25, p = .009), which includes activities like helping behavior and cooperation. Crucially, the SJT-TA did not correlate significantly with task-related performance (r = .10, p = .329), confirming its specific focus on team-relevant contextual behavior rather than job-specific technical competence. Additionally, the SJT-TA correlated significantly with the supervisor’s global judgment of team ability (r = .27, p = .004).

Reliability

Reliability indices for the SJT-TA vary across samples, which is common for SJTs due to inherent construct heterogeneity at the item level. Standard internal consistency measures using Cronbach’s Alpha ranged from .33 to .67 across the three development samples (N=308 students, N=324 students, N=118 employees).

Acknowledging that Cronbach’s Alpha may underestimate the true reliability due to the nature of SJTs, ordinal Alpha based on polychoric correlations and Raykov’s Omega coefficient (estimated via structural equation parameters) were also calculated. These alternative measures provided higher estimates, ranging from Ordinal Alpha = .36 to .69 and Omega = .31 to .69. For the total score, the most robust reliability estimates were found in Sample 1 (Students) with Cronbach’s Alpha = .67, Ordinal Alpha = .69, and Omega = .69. In the employee sample (Sample 3), the total score reliability was lower (Cronbach’s Alpha = .44, Ordinal Alpha = .62, Omega = .46).

Factor Analysis

Initial exploratory analysis (Principal Components Analysis with Promax rotation) on Sample 1 suggested a two-factor structure. Factor 1 encompasses various aspects of planning, coordination, and communication, while Factor 2 is characterized by supportive and helping behavior.

Confirmatory Factor Analysis (CFA) in Sample 2 (N=324 students) tested this proposed structure. A two-correlated-factor model demonstrated acceptable fit indices (Φ₁₂ = .61; CFI = .91, TLI = .89, RMSEA = .03, SRMR = .04), significantly outperforming a competing one-factor model. However, due to the limited number of items loading onto Factor 2 and observed issues with internal consistency, caution is advised when interpreting test results at the factor level.

Instrument

Test Type: Situational Judgment Test (SJT) / Situativer Urteilstest

Format: Forced-Choice (Wahlzwangsverfahren). Respondents must identify both the single best (+) and the single worst (-) solution out of four alternatives per scenario.

Language Available: German (deutsch)

Population Group: Professionals and Students

Age Group: Adults (Samples ranged from 17 to 75 years old)

Population Details: The scale was developed and validated using expert samples (coaching/supervision professionals and managers) and large samples of German university students and employees from a medium-sized mechanical engineering company in Southern Germany.

Test Methodology: The test consists of 12 scenarios (items). Each item presents a common workplace situation within a team context, followed by four potential courses of action. The scoring mechanism is nuanced: 1 point is awarded for correctly identifying the best solution, and 1 point for correctly identifying the worst solution. Conversely, 1 point is subtracted if the best solution is marked as the worst, or vice versa. This results in a possible score range of -2 to +2 per scenario, contributing to a total score reflecting overall effectiveness in team behavior. The approximate completion time is 15 minutes.

Keywords

Teamfähigkeit, Social Competence, Leadership, Communication Skills, Conflict Management, Psychometrics, Forced-Choice Format

Authors

Author ORCID Identifier: Not provided in source content.

Affiliation Email addresses: Thomas Gatzka ([email protected]), Judith Volmer ([email protected])

Correspondence Address: Thomas Gatzka, Hochschule für Angewandte Psychologie, Olten, Schweiz; Judith Volmer, Universität Bamberg, Deutschland.

Permissions & Fee and Test Year

The solution key (Lösungsschlüssel) can be requested in justified cases from the test authors or from GESIS, subject to a signed data protection agreement (ZIS-Datenschutzvereinbarung.pdf). The test was developed and applied using samples collected between 2010 and 2013.

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Items of the Situational Judgment Test für Teamarbeit (SJT-TA)

IMPORTANT: The following scale items must be preserved in their original language and must not be changed in any way.

Situation	Items	Antwortvorgaben
1	Sie sind vorübergehend einigen privaten Belastungen ausgesetzt, die Sie auch in Ihrer beruflichen Tätigkeit beeinträchtigen. Ein anderes Teammitglied, mit dem Sie eher flüchtig bekannt sind, fragt Sie nach dem Grund Ihres Leistungsabfalls und ob Sie Unterstützung bei Ihrer Aufgabe brauchen.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie bestätigen eine erhöhte private Belastung und gehen auf das Hilfsangebot ein. b) Sie gehen nicht weiter auf Ihre Probleme ein, nehmen die Unterstützung aber an. c) Sie schildern die genauen Umstände und bitten um Hilfe bei der Aufgabenbewältigung. d) Sie nehmen die Rückmeldung dankend auf, lehnen das Angebot aber höflich ab.
2	Die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche in Ihrem Team sind klar festgelegt. Zufällig bemerken Sie jedoch, dass einige Kolleginnen und Kollegen aus einem anderen Aufgabenbereich eine fachliche Herausforderung bewältigen müssen, mit der Sie selbst bereits Erfahrung haben.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie erzählen von Ihren Erfahrungen und bieten Ihre beratende Unterstützung an. b) Sie sprechen Ihr Fachwissen an und stellen Ihre tatkräftige Mithilfe in Aussicht. c) Sie fragen nach, ob und wann Erfahrungsberichte oder Ratschläge erwünscht sind. d) Sie respektieren die Zuständigkeiten und halten sich aus fremden Bereichen raus.
3	Als Ihr Team bei der Bearbeitung einer komplexen Aufgabe bereits weit fortgeschritten ist, kommt es zu einer unvorhergesehenen Entwicklung. Dadurch entsprechen die bisher mühsam erarbeiteten Ergebnisse nicht mehr vollständig dem aktuellsten Stand der Dinge.	Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht? a) Die geringen Mängel werden aufgrund der weit fortgeschrittenen Arbeit hingenommen. b) Das Team fragt die Auftrag gebende oder vorgesetzte Person nach ihrer Einschätzung. c) Die Teammitglieder besprechen in einem Treffen unverzüglich mögliche Konsequenzen. d) Die Veränderungen werden durch intensive Mehrarbeit rückwirkend umgesetzt.
4	Bei einem anderen Teammitglied, das Sie bisher als kompetent und zuverlässig erlebt haben, fällt Ihnen eine plötzliche und andauernde Leistungseinbuße auf. Aus anderer Quelle erfahren Sie, dass diese Person momentan offenbar einige private Probleme hat.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie beraten mit dem übrigen Team, wie man die Person unterstützen sollte. b) Sie respektieren die Privatsphäre und mischen sich nicht in fremde Angelegenheiten ein. c) Sie gehen der betroffenen Person zur Hand, ohne weiter nachzufragen. d) Sie fragen das Teammitglied, ob es erzählen möchte, was es belastet.
5	Während einer Besprechung unterhalten sich einige Teammitglieder über verschiedene Aspekte der Teamaufgabe. Ihr Verantwortungsbereich steht dabei nicht im Mittelpunkt. Daher halten Sie sich mit eigenen Gesprächsbeiträgen weitestgehend zurück.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie bereiten sich gedanklich auf die Punkte vor, die Sie selbst noch ansprechen wollen. b) Sie nutzen die Gelegenheit, um Ihren Überblick über die anderen Bereiche zu erweitern. c) Sie lenken das Gespräch behutsam auf ein Thema, an dem Sie sich beteiligen können. d) Sie suchen aufmerksam nach Informationen, die für Ihren Bereich wichtig sein könnten.
6	Sie werden in ein bereits bestehendes Team eingebunden. In einem knappen Begrüßungsgespräch erfahren Sie von Ihrer Ansprechperson, dass jedes Teammitglied einen eigenen Aufgabenbereich hat. Ohne näher darauf einzugehen, weist Ihr Gegenüber Sie in Ihren Verantwortungsbereich ein.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie beschränken sich auf Fragen zu Ihrem Bereich, da der Rest nicht Ihre Sache ist. b) Sie zügeln Ihre Neugier und hören den Erläuterungen Ihres Gegenübers aufmerksam zu. c) Sie beschließen, die anderen Bereiche nach dem Gespräch selbstständig kennenzulernen. d) Sie fragen nach den grundlegenden Arbeitsabläufen und Zusammenhängen im Team.
7	Sie müssen ein anderes Teammitglied über einen komplizierten Sachverhalt aus Ihrem Aufgabenbereich informieren. Für den Erfolg des Teams ist sehr wichtig, dass die andere Person Ihre Nachricht sicher zur Kenntnis nimmt und keine Unklarheiten bestehen bleiben.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie erstellen eine zeitsparende Zusammenfassung, die sie persönlich überreichen. b) Sie versenden eine detaillierte Ausarbeitung und bitten um eine Empfangsbestätigung. c) Sie vereinbaren mit dem Teammitglied ein persönliches Gespräch. d) Sie schicken eine Nachricht mit der ausdrücklichen Bitte, bei Unklarheiten nachzufragen.
8	Sie bemerken zufällig, dass ein anderes Teammitglied Probleme damit hat, seine Tätigkeiten fristgerecht abzuschließen. Ihre eigenen Aufgaben haben Sie bereits erledigt, allerdings wollten Sie vor dem nahenden Abgabetermin alles noch einmal überprüfen und eventuell Details verbessern.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie fragen das Teammitglied in einem vertraulichen Gespräch, ob es Hilfe braucht. b) Sie halten sich zurück, um die andere Person nicht als unfähig dastehen zu lassen. c) Sie sprechen Ihre Beobachtung behutsam im nächsten Teamtreffen an. d) Sie beenden zunächst Ihre eigenen Aufgaben, bevor Sie Ihre Hilfe anbieten.
9	Gemeinsam mit Ihren Teamkolleginnen und -kollegen legen Sie die Ziele der einzelnen Teammitglieder für eine bevorstehende Aufgabe fest.	Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht? a) Man formuliert Ziele, die positiv, klar definiert und leicht überprüfbar sind. b) Man formuliert Ziele, die spezifisch, anspruchsvoll und vom ganzen Team akzeptiert sind. c) Man formuliert Ziele, die auf das Team bezogen, mittelschwer und nachvollziehbar sind. d) Man formuliert Ziele, die leicht erreichbar, offen und zeitlich flexibel sind.
10	Sie bearbeiten eine Aufgabe, die hauptsächlich in Ihrem Verantwortungsbereich liegt. Als Sie in einer Besprechung Ihr geplantes Vorgehen vorstellen, äußern sich einige Teammitglieder aus anderen Bereichen und machen Vorschläge für Änderungen und Anpassungen.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie nehmen die Anregungen zur Kenntnis und diskutieren sie mit allen Beteiligten. b) Sie überlegen, welche der Änderungen sinnvoll sind und fragen nach konkreten Details. c) Sie machen höflich klar, dass Sie durch Ihr Fachwissen einen besseren Überblick haben. d) Sie lassen möglichst viele der vorgeschlagenen Änderungen in Ihre Planung einfließen.
11	Ihrem Team ist es aufgrund äußerer Umstände nicht gelungen, eine wichtige Aufgabe fristgerecht zu erledigen. Die Enttäuschung ist groß, da alle ihr Bestes gegeben haben. Als eine neue Aufgabe ansteht, bemerken Sie, dass schlechte Moral und geringe Motivation das Team beeinträchtigen.	Was sollten Sie in so einer Situation tun und was nicht? a) Sie erinnern das Team an vergangene Erfolge, um die Motivation neu zu entfachen. b) Sie äußern Ihre Bedenken vor dem gesamten Team und regen zu einer Diskussion an. c) Sie bitten um eine gemeinsame Besprechung, um mit dem Misserfolg abzuschließen. d) Sie geben den anderen Teammitgliedern die nötige Zeit, um sich wieder zu fangen.
12	Gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern planen Sie die Erledigung einer bevorstehenden Aufgabe. Der Erfolg des Teams bei der Bewältigung dieser Herausforderung hängt auch von einigen Faktoren ab, deren weitere Entwicklung sich schwer absehen lässt.	Was sollte das Team in so einer Situation tun und was nicht? a) Das Team diskutiert vorab mögliche Entwicklungen und erarbeitet für jede ein Vorgehen. b) Die Planung erfolgt in kleinen Etappen, um schnelle Anpassungen zu ermöglichen. c) Das Team wartet mit der weiteren Planung, bis die Unklarheiten beseitigt sind. d) Das Team konzentriert seine Planung vor allem auf die vorhandenen Fakten.

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Mohammed looti (2025). Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T). Psychological Scales & Instruments Database. Retrieved from https://db.arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/

Mohammed looti. "Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)." Psychological Scales & Instruments Database, 26 Oct. 2025, https://db.arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/.

Mohammed looti. "Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)." Psychological Scales & Instruments Database, 2025. https://db.arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/.

Mohammed looti (2025) 'Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)', Psychological Scales & Instruments Database. Available at: https://db.arabpsychology.com/scales/situational-judgment-test-fur-teamarbeit-sjt-ta/.

[1] Mohammed looti, "Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T)," Psychological Scales & Instruments Database, vol. X, no. Y, ص Z-Z, October, 2025.

Mohammed looti. Situational Judgment Test for Teamwork (SJT-T). Psychological Scales & Instruments Database. 2025;vol(issue):pages.